Arhiv nasvetov za naročnike

11.02.2010

KDO LAHKO REŠI USPEŠNOST IT PROJEKTOV

Zadnji rezultati najbolj poznane raziskave o (ne)uspešnosti projektov Standish Group CHAOS Summary 2009 so pokazali šokantne rezultate. Smo na najnižji točki uspešnosti projektov v zadnjih 5 letih, in to kljub vedno bolj uveljavljenem projektnem vodenju, mnogim knjigam in prispevkom, ki opozarjajo in svetujejo, kako se izogniti neuspešnim IT projektom. Glavni vzroki za tako stanje se prav gotovo ne  skrivajo samo v pomanjkljivem znanju projektnih vodij, neizdelanih načrtih izvedbe projektov ali v nerazumevanju tehnologije.  Meta vzroki neuspešnih IT projektov ležijo v njihovi slabi poslovni pripravi, v nemerljivih poslovnih ciljih, v napačnem razumevanju odgovornosti in nalog sponzorja (lastnika projekta), v nemotiviranih poslovnih prejemnikih rezultatov projekta in v pomanjkljivem sodelovanju vseh udeležencev že od same priprave na projekt dalje. Tako sama informatika, kot tudi ključni poslovni uporabniki, običajno ne razpoznajo pravilno, kaj pravzaprav je pravi namen IT projekta in kateri so njegovi pravi rezultati, zato v ospredje namesto zagotavljanja poslovnih učinkov stalno prihajajo produkti in njihove funkcionalnosti, ki se povrhu vsega neracionalno prilagajajo muham končnih uporabnikov. Ker tudi projektni vodja običajno prihaja iz IT oddelka, projekt s tem postane v celoti »problem« in odgovornost informatike. In tako je že leta in leta. Se bomo potemtakem vdali v usodo in se pač sprijaznili s tem, da ni možno bistveno bolje in drugače. Kdo sploh lahko še preseka slabe prakse izvedbe IT projektov?

Rešitelj se imenuje poslovni analitik. 
Svetujemo ogled http://www.theiiba.org/am/

27.11.2009

Vloga in potrebna znanja vodje projektne pisarne

Strokovna vloga in znanja
1. vzpostavitev vizije razvoja projektnega vodenja v organizaciji
2. vzpostavitev in posodabljanje vizije razvoja projektne pisarne
3. mentorstvo projektnim vodjem
4. povezovanje projektnih in poslovnih znanj

Kot manager
1. odgovoren za poslovanje projektne pisarne kot organizacijske enote,
2. planiranje in postavljanje poslovnih ciljev,
3. skrb za razvoj projektne metodologije z izrisom procesov njenega izvajanja v praksi
4. kadrovanje, ocenjevanje in motiviranje svojih sodelavcev v projektni pisarni,
5. nadzor izvajanja in doseganja strokovnih in poslovnih ciljev projektne pisarne,
6. povečevanju učinkovitosti poslovanja projektne pisarne,
7. so-upravljanje portfelja projektov organizacije,
8. povečevanju vrednosti projektnega vodenja pri izpolnjevanju starteških in poslovnih ciljev organizacije,

Potrebne sposobnosti
1. vodenje
2. učinkovita komunikacija (z najvišjim vodstvom, funkcijskimi vodji, projektnimi vodji, zunanjimi naročniki)
3. umetnost pogajanja
4. razreševanje internih konfliktov
5. vpeljava sprememb v poslovanje

10.09.2009

Kritične točke vzpostavitev projektne pisarne

1. projektno procesni pristop
2. pravo sponzorstvo
3. povezovanje vseh procesov poslovanja organizacije s procesi izvedbe projekta
4. postavitev informacijske rešitve za projektno vodenje
5. poslovno ozaveščeni projektni vodje

06.07.2009

Pred ERP uvedbo preverite tole

29.05.2009

It is ALL about PEOPLE
Everything we do in a project is FOR SOMEBODY! The project's entire reason for being, success criteria and metrics, priorities, plans, activities, all need to focus on these people. The first conversation in any project needs to be WHO are we doing this for? . . . WHO cares? . . . WHO can help us? . . . and WHO can hurt us?

The WHAT and HOW spring from the WHO and WHY.

09.03.2009

20 ciničnih nasvetov za projektno vodenje

1. Projekti z realističnim proračunom in ustreznimi roki niso odobreni.
2. Bolj kot je stanje brezupno, bolj optimistično je poročilo o napredku.
3. Uporabnik je oseba, ki zavrne sistem, ker dela točno to, kar je zahteval.
4. Razlika med uspešnim in neuspešnim projektom je v dobri marketinški agenciji.
5. Nobena stvar ni nemogoča za osebo, ki ji te stvari ni treba narediti.
6. V središču vsakega neuspešnega, preveč ambicioznega projekta je niz uspešnih majhnih projektov, ki skušajo ubežati.
7. Zamrznitev sprememb traja, vse dokler ne postane vroče.
8. Razumeli ste tisto, kar sem povedal, in ne tistega, kar sem mislil s tem.
9. Če ne veste, kaj želite narediti, govorite o podrobnostih.
10. Če prvič niste uspešni, preimenujte projekt.
11. Vsi želijo imeti sposobnega in odločnega projektnega vodjo – dokler ga ne dobijo.
12. Samo idioti priznajo tisto, kar res vedo.
13. Najslabši projektni vodje ponoči spijo.
14. Projekti na poti k neuspehu imajo prednosti, o katerih se vedno govori v prihodnjiku.
15. Projekti ne spodletijo na koncu; spodletijo že pri zamisli.
16. Vizionarstvo je običajno ozdravljivo.
17. Pretirano ambiciozni projekti ne morejo nikoli spodleteti, če imajo začetek in sredino, vendar so brez konca.
18. Pri vodenju nikoli ne kaznujemo napak, samo njihovo razkritje.
19. Najtežji način je dolgoročno gledano najlažji.
20. Realist je oseba, ki je že vnaprej razočarana nad prihodnostjo.

04.02.2009

Fokus IT managerjev bi morali biti poslovni učinki

22.12.2008

5 faktorjev za uspešno izvedbo projekta:

• podpora vodstva z lastnim zgledom: vodstvo organizacije mora nedvomno in jasno izreči podporo projektu ter tudi samo sodelovati v projektu predvsem z vidika zagovarjanja poslovne upravičenosti projekta in ostalih potencialov projekta ter motivirati ključne udeležence projekta;
• projektni pristop pri pripravi in izvedbi ter kvalitetno projektno vodenje: občutek odgovornosti za ustrezno pripravo na projekt  oz. preprečevanje mišljenja »tudi drugi so preživeli”;
• timsko delo med notranjimi udeleženci (medsebojna podpora in občutek soodvisnosti) in kasneje z na razpisu pridobljenim izvajalcem (dorečene in usklajene obveznosti in način dela, partnerski odnos, stalna proaktivna komunikacija);
• vzpodbujanje integracijskega vidika: poudarjanje povezanost samih procesov (razbijanje silosov in različnih pogledov interesnih skupin), povezanosti same informacijske rešitve, predvsem pa vzpodbujanje povezanosti procesov in informacijskih rešitev;
• mentorstvo  zunanjega svetovalca z izkušnjami.

24.10.2008

Kaj bi vodstva podjetji spremenila, če bi imela priložnost vnovič implementirati informacijski sistem:

• 80% več pozornosti optimizaciji procesov
• 65% intenzivna in sistematična usmeritev k ciljem podjetja
• 60% več pozornosti integraciji že v fazi definiranja konceptov
• 40% večja povezanost nižjih nivojev odločanja
• 35% uvajati spremembe z več poguma
• 35% več dokazov o ekonomski upravičenosti

7.7.2008

Naročniki običajno ne prevzemajo polno vodenje in odgovornost za rezultate projekta. Razlogi za to so:

• tradicionalno prepričanje, da informacijske projekte lahko obvladujejo samo informatiki;
• ker nimajo zadovoljivega projektnega znanja in usposobljenega projektnega vodjo;
• zato tudi ne poznajo razlike med projektnim načrtom in izvedbenim načrtom, ker ju enačijo, za izvedbo pa je odgovoren izvajalec, to odgovornost prenesejo na celoten projekt,
• se ne zavedajo, da gre za več kot le za uvedbo poslovne aplikacije ali za optimizacijo poslovnih procesov.

Čeprav izvajalci imajo izdelano svojo metodologijo uvedbe, pa je le-ta dostikrat prilagojena njihovim interesom in IT videnju projektov. Te metodologije, pa čeprav so jih pisali svetovne IT korporacije, prav zaradi tega niso optimalne za izvedbo poslovno informacijskih projektov.
Ena izmed rešitev v dobro projektu je, da skupaj poiščeta neodvisno skrbništvo, katerega naloge bi bile:

1. pomoč in mentorstvo na področju projektnega vodenja tako naročniku kot izvajalcu v obliki postavitve optimalne projektne metodologije,
2. izboljšanje sodelovanja naročnika z zunanjim izvajalcem;
3. nadzor in kontrola poteka projekta v skladu s cilji projekta, projektnim načrtom in pogodbo:
1. proaktivno preprečevanje tveganj, težav in zastojev (analiza potencialnih nevarnosti, opozorila, predlogi, krepitev dejavnikov uspešnosti projekta) ,
2. svetovanje in pomoč naročniku in izvajalcu pri reševanju nastalih problemov,
3. pomoč pri obvladovanju obsega projekta,
4. nadzor kvalitete dela,
5. analiza nivoja izpolnjevanja ciljev projekta;
4. izdelava neodvisnih poročil o napredku projekta;
5. nevtralno strokovno mnenje v primeru morebitnih neposrazumov naročnika in izvajalca.

Medtem, ko je za gradbene projekte vloga nadzornika že povsem uveljavljena, je čudno, da za toliko bolj zahtevne poslovno informacijske projekte, podobna funkcija še vedno ni sprejeta kot nekaj samoumevnega.

11.4.2008 (povzeto iz enega od blogov)

There are enough tools in the marketplace today. The problem stems when businesses see a tool as being a panacea or silver bullet for all their ills - a situation that is not helped by the multitude of consultancies that make their money implementing ERP solutions and being paid on the basis of whether it went live or not, and not whether it delivered the benefits the original business case promised.

At the end of the day ERP customers reach the “trough of disillusionment” because they haven’t addressed the underlying business issues at the root of the problem; poor and illogical processes, untrained or ineffective people, the wrong measures and metrics and more often a complete lack of understanding of the integrated nature of the solution and the required process and data conformance required to deliver quality information into the hands of the decision makers. An ERP implementation, be it SAP or Oracle or Microsoft, that simply replaces a legacy system and doesn’t involve a change of processes or behaviours will always get the same, disappointing results.

Replacing a tool is always easier than changing minds and behaviours, and thus the business is willing to accept this as the answer, only to be disappointed once again.

12.1.2008

Poskrbite za to, da se IT ponudnikova analiza poslovnih procesov in/ali njegov Poslovni načrt (»blue print«) ne bo osredotočal le na iskanje funkcionalnosti, ki bodo pokrivale vaše operativne poslovne procese, temveč naj začne s proučevanjem vašega poslovanja na nivoju upravljanja. Torej s tem, kateri so vaši strateški cilji, katere so priložnosti oz.  kam se boste usmerjali v naslednjih letih, katera so tveganja vašega poslovanja, ipd. Ta izhodišča naj nato poveže s procesi in njihovo informacijsko podporo.
Zelo pomembno je, da postavitev procesov, določitev njihovih kritičnih točk in točk merjenja ne prepustite le nivoju ISO spremljanja procesov, ker je to premalo za pripravo na poslovno informacijske projekte, in ne samo ponudnikom, ki bodo procese gledali vedno z izhodiščem svoje informacijske rešitve. Poskrbite za neodvisnega svetovalca na področju procesov, ki bo znal strateški vidik procesov nadgraditi z implementacijo optimizacije procesov v praksi ne samo v oddanem dokumentu, kar pomeni, da bo sodeloval tudi pri analizi IT ponudnika, ga usmerjal, nadzoroval in ustavljal v točkah, kjer bi le-ta želel spreminjati vaše procese zaradi svojih funkcionalnosti, pa bi bilo to na škodo vašega poslovanja. Ne nasedajte na klasičen izgovor IT ponudnikov o dobrih svetovnih praksah, ki ne držijo čisto vedno in prav povsod. V resnici se da doseči oboje: sledenje dobrim praksam in podporo vaših specifičnosti v poslovnih procesih, ki vas delajo konkurenčne. Samo prepoznati je potrebne te specifičnosti in ne vsepovprek prilagajati  prav vsake ideje končnih uporabnikov, ki bi si želeli da nova informacijska rešitev deluje kot stara, ali pa se po drugi strani trdo postaviti na stališče nobenih prilagoditev. Resnica je kot vedno nekje vmes, samo sposobni jo moramo videti.

22.10.2007

Ena od zahtev projektnega vodenja je tudi vzdrževanje evidence odprtih zadev na projektu. Kadar pa je v teh odprtih zadevah preveč problemov in težav, ki ogrožajo sam projekt, je priporočljivo da od ključnih uporabnikov zahtevate poročilo in tabelarični seznam problemov in njihovih posledic na poslovanje. Tabela ima naslednje tri kolone:

• Poslovno področje / Proces
• Problem / Težava
• Posledice za poslovanje

Posledice so lahko notranje in zunanje. Notranje so lahko od podaljševanja časa izvedbe posameznih aktivnosti do nezmožnosti sprejemanja odločitev, zunanje pa od nezadovoljstva kupcev do neizpolnjevanje zakonskih obvez oz. vprašanja revizorske pozitivne kontrole.
Težave naj bodo urejene po resnosti posledic. Če težava zahteva daljši opis, naj bo iz tabele narejen ustrezen link na dokument (prilogo).
Od izvajalca nato za vsako težavo zahtevajte dopolnitev seznama s podatki naslednjih kolon

• Rok odprave
• Ime in priimek izvajlca   
• Potrebna pomoč Naročnika
• Težava odpravljena
• Posledice so odpravljene 

Torej ni dovolj, da je odpravljen vzrok težav (npr. popravek programa), temveč ali so odpravljene tudi posledice težav v poslovanju.

4.8.2007

Ko stvari na projektu ne potekajo tekoče, oziroma ko pritiskate na izvajalca zaradi njegovih zamud ali nekvalitetnega dela, bo običajno izvajalec izpostavil kakšne vaše »stare grehe« ali pa boste morda takrat celo prvič slišali, da vaši uporabniki podpoprečno dojemajo stvari. V izogib takim situacijam, za izboljšanje komunikacije, kot tudi z namenom sprotnega preprečevanja težav in problemov, zahtevajte od izvajalca, da vam pripravi mesečno poročilo o njegovem videnju projekta.
Sestavine takega poročila bi lahko bile:

• Ocena izvajalca o splošnem stanju projekta:
  v skladu s projektnim načrtom / manjše težave / večje težave
• Napredek projekta glede na pogodbeni ali projektni terminski načrt:
  Zagotovilo izvajalca o izpolnjevanju svojih obveznosti v skladu s terminskim načrtom tudi glede na trenutno stanje projekta.
  Aktivnosti, ki zamujajo:
  Aktivnosti, ki so bile izvedene pred rokom:
• Obseg projekta in kvaliteta projektnih pridobitev / izpolnjevanje ciljev
  Zadeve, ki povečujejo ali zmanjšujejo obseg projekta – našteti Zahteve za spremembo
  Opis vsega, kar lahko vpliva na nižjo načrtovano kvaliteto projektnih pridobitev ali na izpolnjevanje ciljev projekta
• Pregled stroškov po vrstah storitev oz. odstopanja od proračuna projekta
  Poraba ur po ponudbenih postavkah s pregledom opravljenega dela oz. napredka
  Nevarnosti za prekoračitev proračuna
• Glavne sporne točke – problemi in njihov status (evidentirano, v reševanju) ter vpliv (na obseg projekta, na terminski plan projekta, na stroške)
• Predlagane aktivnosti za reševanje problemov
• Pripombe na delo naročnika
  vse kar izvajalcu ni všeč pri sodelovanju z naročnikom
• Ostale pripombe izvajalca
  Karkoli kar bi rad izvajalec sporočil naročniku

3.5.2007

V ponudbeni vrednosti poslovno informacijske rešitve naj bo specificirano:

• Vrednost strojne opreme, če ponudnik meni, da vaša trenutna oprema ni ustrezna za delovanje njegove programske opreme
• Vrednost programske opreme, specificirano za:
• licence + kdaj se izvede plačilo licenc (npr. takoj, ob uvedbi modula, na koncu projekta)
• potrebne prilagoditve – dodelave
• storitve uvedbe
• vrednost dodatne sistemske opreme, če je ta potrebna
• popust
• Vzdrževanje programske opreme 24 mesecev
  • mesečni odstotek od osnove + kaj predstavlja osnovo + kakšen je tako dobljen znesek
  • začetek vzdrževanja (npr. ob zagonu v živo; 6 mesecev po namestitvi, ipd.)
• Vrednost urnih postavk vseh storitev ali vsaj
  • razvoj programskih dodelav
  • uvedba - šolanje
  • svetovanje
  • projektno vodenje.

20.2.2007

Od IT izvajalcev zahtevajte ponudbo, ki bo poleg vrednosti in pogojev plačila vsebovala tudi:

• Opredelitev predmeta ponudbe:
  • kratek opis značilnosti vašega poslovanja;
  • vsaj tri področja poslovanja, ki jih bo s pomočjo svoje rešitve izboljšal;
  • grob opis načina, kako se bo lotil izvedbe prenovo vašega informacijskega sistema;
  • opis morebitne dodatne strojne opreme, ki je potrebna za izvedbo prenove;
  • opredelitev glavnih tveganj kot jih vidi on.
• Podatki o izvajalcih prenove:
  • imena in priimki predvidenih izvajalcev, njihova strokovna usposobljenost in znanja, ki bodo odločilna za izvedbo projekta;
  • odgovorna oseba za izvedbo projekta.
• Podatki o njegovem podjetju:
  • kratko o podjetju s poudarkom na značilnostih, pomembnih za projekt;
  • seznam njegovih strateških partnerjev;
  • kratek opis vsaj ene primerljive reference z opisom, kaj je referenčno podjetje pridobilo z uvedbo rešitve;
  • s čim opravičujete varnost vaše naložbe v njegovo rešitev.
• Kaj razume pod pojmom »partnerstvo«.

13.9.2006

Pri izbiri in implementaciji IT rešitve bodite pozorni na običajne slabosti IT izvajalcev, ki so

• neprizadevanje za pravi partnerski odnos
• slabo poslušanje in nerazumevanje vaših zahtev
• nepoznavanje specifik vašega poslovanja
• uporaba računalniškega namesto poslovnega jezika
• osredotočenost na funkcionalnosti produkta namesto na poslovne procese in potrebe
• pomanjkanje samoiniciative pri iskanju boljših rešitev za vaše poslovanje
• nespremljanje vašega (ne)zadovoljstva 
• ne proaktivno delovanje
• zamujanje in neizpolnjevanje obljubljenega.

28.6.2006

Vloga naročnika pri informacijskem projektu

• imeti mora urejene poslovne procese in jih dobro poznati;
• poslovne procese razvrstiti po njihovi pomembnosti za poslovanje podjetja (določiti ključne poslovne procese);
• dobro poznati svoje informacijske potrebe;
• namen projekta, ki je ponavadi zastavljen široko, naj nadgradi s konkretnimi zahtevami, pričakovanji in omejitvami ter merljivimi cilji;
• izdela zahtevnik s poudarkom na najpomembnejših poslovnih procesih in problemih;
• stalno angažiranje vodstva z lastnim vzgledom (v terminski načrt vpisati-rezervirati termine sestankov vodje projekta in vodstva);
• podpora srednjega managmenta pri potrebnih organizacijskih spremembah;
• izbrati usposobljenega vodjo projekta, sestaviti ustrezno interno projektno skupino, ji zagotoviti usposabljanje za projektno metodologijo in ne samo šolanje produkta, ji zagotoviti razpoložljiv čas za delovanje na projektu in jo primerno motivirati (napredovanje, nagrade);
• določiti odgovornosti in pooblastila vsakega člana projekta.

11.5.2006

Smisel uvedbe informacijskih rešitev

Uvajanje informacijskih rešitev je smiselno le če izpolnjujejo poslovne cilje, oziroma zagotavljajo poslovne učinke. To pomeni, da gre za poslovni  projekt. Stroški njegove izvedbe naj zato ne bremenijo službe za informatiko, temveč naj se porazdelijo po poslovnih stroškovnih nosilcih.
Vodja projekta naj bo odgovorni manager področja za katerega uvajamo informacijsko rešitev.

5.4.2006

Kaj lahko naredita kupec in ponudnik IT rešitev v postopku izbire

Nobena še tako dobra projektna metodologija izpeljave projekta ne more nadomestiti pomanjkljivosti ali celo nezmožnosti rešitve pri izpolnjevanju zastavljenih ciljev. Kupec in ponudnik bi morala zato že na samem začetku poti narediti veliko več za to, da bi videla končne cilje. Za to pa je potrebno dobro razpoznavanje dejanskih potreb in ugotavljanje primernosti rešitve. Kupec bi moral tako veliko bolje definirati svoje potrebe na podlagi izdelane metodologije razpoznavanja potreb, ponudnik pa bi mu moral tako metodologijo ponuditi ali vsaj nameniti več časa in sredstev za vsebinsko strokovni del komercialnih pogovorov in opraviti študijo ustreznosti svoje rešitve. To bi mu namreč omogočilo, da svojo predstavitev in ponudbo lahko osredotoči na prikaz obvladovanja kupčevih potreb in priložnosti.

8.3.2006

PRešitev in postopek izbire

V postopku izbire IT rešitevje potrebno z enako pomembnostjo obravnavati dobre lastnosti izdelkov, kot dobre lastnosti izvajalcev, ter vse skupaj z dodatnimi informacijami povezati v integrirano celoto, ki naj bi zagotovila uspešno vpeljavo rešitve in s tem želene poslovne učinke. Pri tem ni nujno, da se držite načela »vzeti vse pri enem ponudniku«, kajti specializacija na posameznih področjih zagotavlja večjo kakovost. Torej pripravljeni morate biti tudi na partnerstva izvajalcev.

10.2.2006

Po prehodu v redno uporabo

Po prvem mesecu uporabe novega sistema bi se radi oddahnili od silnega napora uvedbe sistema. Priporočamo, da ne za dolgo. Praksa kaže, da je večina ERP rešitev izkoriščenih le okoli 50-60%, pa še to, če je bila njihova implementacija kakovostna. Imate občutek, da ste zaradi 01.01. opustili kar nekaj načrtovanih posodobitev poslovnih procesov. Ne pozabite nanje in z uvajalcem naredite načrt usposabljanja za njihovo uvedbo v naslednjih mesecih. Ko boste namreč padli v rutino, uvajalec pa bo odšel na druge projekte, bo to vse težje storiti. Zagotovite si njegovo prisotnost skozi vzdrževalno pogodbo za optimizacijo uporabe.znost njegove takojsnje pomoči. O odkritih napakah in njihovem resevanju obvesčajte vse partnerje in ne samo tistega, ki vam je javil problem.

3.1.2006

Prehod v redno poslovanje

Pred predajo nove poslovne resitve v redno poslovanje, o tem obvestite vse svoje partnerje. Poprosite jih, da naj pozorno spremljajo novo dokumentacijo (npr. račune) in preverijo njihovo pravilnost. O vseh morebitnih tezavah naj vas takoj obvestijo preko odgovorne osebe, ki jo boste določili v ta namen.

Odgovorna oseba naj ima pripravljene postopke za resevanje prispelih pripomb ter določene ključne sodelavce na posameznih področjih, ki mu bodo pomagali resevati morebitne tezave. V ta namen dogovorite z izvajalcem informacijske prenove moznost njegove takojsnje pomoči. O odkritih napakah in njihovem resevanju obvesčajte vse partnerje in ne samo tistega, ki vam je javil problem.

5.12.2005

Ponudba in pogodba - pozornost ne zaslužijo samo vrednost in pogoji plačila.

Pozornost pri izbiranju dobavitelja ali pri končnem usklajevanju z izbranim izvajalcem ne usmerite le na vrednost ponudbe/pogodbe in plačilne pogoje ter morebitne kazni.
Ponudba dobaviteljev mora vsebovati tudi druge elemente, kot npr.: opis specifik, ki jih vidi v vasih potrebah; učinke in koristi, ki vam jih zagotavlja; garancije za uspesno izpeljavo; poimenski člani izvajalske ekipe in njihova strokovna in poslovna usposobljenost; vam primerljive reference s kontaktnimi osebami.

V pogodbi si zagotovite najmanj jasno razmejitev odgovornosti pri izvedbi zadolžitev, merila za izplačilo izvajalca glede na dosežene cilje ter posebne ugodnosti pri izvedbi storitev. Vedite, da lahko z dopolnili pogodbe prihranite več kot le nek % prodajne cene, ki ga bo izvajalec ob zanj primernih določilih pogodbe kaj hitro nadoknadil med samim izvajanjem.

13.11.2005

Dobro definirani cilji so ključ do uspeha projekta prenove.

Vprasati se moramo: Kateri so cilji vsakega posameznika in zakaj bi si jih želel doseči ? Kateri njegovi motivi in razlogi se skrivajo za vsakim ciljem ?

Razlogi pomenijo motivacijo za doseganje ciljev. Razlogi vzpodbujajo čustva, ki so motivacija za doseganje ciljev. Ce poznate motive in razloge svojih zaposlenih, lahko na pravi način vzpodbujate uvedbo novega informacijskega sistema in zagotovite želene rezultate.

20.10.2005

Dodatni stroski, podaljsevanje časa informacijske prenove in dodatne obremenitve imajo tri glavne vzroke:

• pričakovanja niso zapisana v obliki prioritetnega seznama opisanih potreb in zahtev ter ciljev;
• izbira napačnega izvajalca, ki ne zmore pokriti vasih potreb ali na to ni dovolj dobro pripravljen;
• nerealne ponudbe in neenakopraven položaj v pogodbeni dokumentaciji.

6.10.2005

Predstavitve ponudnikov niso dovolj

Izbira najprimernejse informacijske resitve za vase poslovanje zahteva več kot le predstavitve treh ponudnikov. Da boste izbrali poslovnim potrebam ustrezen informacijski produkt, je potrebno najprej dobro prepoznati in zapisati svoje potrebe. Da boste izbrali svoji kulturi podjetja ustreznega izvajalca in si zagotovili učinkovito izpeljavo projekta, je potrebno več kot le preverjanje strokovne usposobljenosti izvajalcev.

16.9.2005

Na projektu ni nepomembnih aktivnosti.

Vsaka aktivnost, ki jo določite pri razčlenitvi projekta na aktivnosti je pomembna, ne glede na to ali se nahaja na kritični poti ali ne. To pomeni, da si je prav tako potrebno prizadevati za njeno pravocasno in kvalitetno izvedbo. Prav »pozabljene nepomembne« aktivnosti dostikrat povzrocijo zamud ena projektih.

1.9.2005

Projektu dajte kratko delovno ime, ki se nanasa na poslovanje podjetja in ima pozitiven pomen. S tem boste omogočili lažjo komunikacijo in povečali poistovetenje s projektom vseh udeleženih.