Arhiv nasvetov za informacijske izvajalce

27.11.2009

Poslovni analitik po definiciji Britanskega združenja računalniških strokovnjakov

Poslovni analitiki so: "Interni svetovalci, ki so odgovorni za raziskovanje poslovnih sistemov, identifikacijo možnosti za izboljšanje delovanja teh sistemov in obvladovanje poslovnih potreb s pomočjo informacijske tehnologije.“

Poslovnega analitika je najbolje opisati kot osebo, ki vzpostavi komunikacijo (ali povezavo) med informatiki in poslovnimi enotami. Poslovni analitiki so odgovorni za analiziranje poslovnih potreb svojih strank in ključnih udeležencev, s čimer pomagajo pri identifikaciji težav pri poslovanju in predlagajo rešitve zanje.

Vabljeni na: http://slovenia.theiiba.org/ in http://www.theiiba.org/am/

10.09.2009

Začnite čim prej premišljevati o Poslovni analitiki

Poslovna analitika je nabor opravil, znanj in tehnik, ki so potrebne za identifikacijo poslovnih potreb in iskanje rešitev poslovnih težav.

Organizacijam pomaga pri izvajanju njihovih poslovnih funkcij, procesov in aktivnosti z namenom, da zmanjšajo skupne stroške, učinkoviteje izkoriščajo vire in nudijo boljšo podporo strankam.

Osredotoča se na identifikacijo poslovnih potreb in zahtev kot pomoč podjetjem pri doseganju strateških ciljev skozi spremembe organizacijskih zmožnosti, procesov, kadrov in informacijskih sistemov.

Poslovni analitiki delajo kot posredniki med ključnimi udeleženci z namenom izvabljanja, analiziranja, komuniciranja in ocenjevanja zahtev po spremembah poslovnih procesov, pravilnikov in informacijskih sistemov. Poslovni analitiki razumejo poslovne težave in poslovne priložnosti kot potrebe in zahteve, za katere priporočajo rešitve, ki organizaciji omogočajo doseganje njenih strateških ciljev.

Vabljeni na: http://slovenia.theiiba.org/ in http://www.theiiba.org/am/

06.07.2009

Pri izvedbi ERP projektov upoštevajte tole

29.05.2009

It is ALL about PEOPLE

Everything we do in a project is FOR SOMEBODY! The project's entire reason for being, success criteria and metrics, priorities, plans, activities, all need to focus on these people. The first conversation in any project needs to be WHO are we doing this for? . . . WHO cares? . . . WHO can help us? . . . and WHO can hurt us?

The WHAT and HOW spring from the WHO and WHY.

09.03.2009

20 ciničnih nasvetov za projektno vodenje

1. Projekti z realističnim proračunom in ustreznimi roki niso odobreni.
2. Bolj kot je stanje brezupno, bolj optimistično je poročilo o napredku.
3. Uporabnik je oseba, ki zavrne sistem, ker dela točno to, kar je zahteval.
4. Razlika med uspešnim in neuspešnim projektom je v dobri marketinški agenciji.
5. Nobena stvar ni nemogoča za osebo, ki ji te stvari ni treba narediti.
6. V središču vsakega neuspešnega, preveč ambicioznega projekta je niz uspešnih majhnih projektov, ki skušajo ubežati.
7. Zamrznitev sprememb traja, vse dokler ne postane vroče.
8. Razumeli ste tisto, kar sem povedal, in ne tistega, kar sem mislil s tem.
9. Če ne veste, kaj želite narediti, govorite o podrobnostih.
10. Če prvič niste uspešni, preimenujte projekt.
11. Vsi želijo imeti sposobnega in odločnega projektnega vodjo – dokler ga ne dobijo.
12. Samo idioti priznajo tisto, kar res vedo.
13. Najslabši projektni vodje ponoči spijo.
14. Projekti na poti k neuspehu imajo prednosti, o katerih se vedno govori v prihodnjiku.
15. Projekti ne spodletijo na koncu; spodletijo že pri zamisli.
16. Vizionarstvo je običajno ozdravljivo.
17. Pretirano ambiciozni projekti ne morejo nikoli spodleteti, če imajo začetek in sredino, vendar so brez konca.
18. Pri vodenju nikoli ne kaznujemo napak, samo njihovo razkritje.
19. Najtežji način je dolgoročno gledano najlažji.
20. Realist je oseba, ki je že vnaprej razočarana nad prihodnostjo.

04.02.2009

Fokus IT managerjev bi morali biti poslovni učinki

22.12.2008

Novi trendi v projektnem vodenju

1. Investiranje v izobraževanje s področja projektnega vodenja, kot odgovor na učinek nestabilnega gospodarstva
   Strateške organizacije so odkrile, da je nestabilno gospodarstvo pravi trenutek za podjetja, da investirajo v izobraževanje in razvoj projektnega vodenja, in s tem optimizirajo poslovanje.
2. Boljše in hitrejše projektno odločanje
   Ob stalnih zahtevah po krajših rokih in nižjih sredstvih, morajo projektni vodje uporabljati najboljšo prakso, ko se odločajo katere projekte bodo podprli in katere ne.
3. 3. Kritično razmišljanje, kot ključna sposobnost v projektnem vodenju
   Tehnične sposobnosti oz. znanja ne predstavljajo več uspeha, zato je kritično razmišljanje postalo ključna mehka spretnost, ki loči projekt med uspehom in propadom.
4. 4. Višanje pomembnosti projektne pisarne
   Pisarne za projektno vodenje morajo zagotoviti vse možnosti, da podjetje lahko zasleduje svoje cilje. Pomembno je predvsem upravljanje portfelja projektov v povezavi z razpoložljivimi viri ter postavljanjem prioritet med projekti.
5. 5. Soodvisnost med projektnim vodenjem in poslovnimi analitiki
   Projektni vodje skrbijo za projektno uspešnost, poslovni analitiki za poslovno uspešnost. Njuna sinergija pomeni zagotovilo, da projekt v okviru proračuna, na rok in v okviru načrtovanega obsega omogoči poslovne učinke.

23.10.2008

Kaj bi vodstva podjetji spremenila, če bi imela priložnost vnovič implementirati informacijski sistem:

• 80% več pozornosti optimizaciji procesov
• 65% intenzivna in sistematična usmeritev k ciljem podjetja
• 60% več pozornosti integraciji že v fazi definiranja konceptov
• 40% večja povezanost nižjih nivojev odločanja
• 35% uvajati spremembe z več poguma
• 35% več dokazov o ekonomski upravičenosti

7.7.2008

Naročniki običajno ne prevzemajo polno vodenje in odgovornost za rezultate projekta. Razlogi za to so:

• tradicionalno prepričanje, da informacijske projekte lahko obvladujejo samo informatiki;
• ker nimajo zadovoljivega projektnega znanja in usposobljenega projektnega vodjo;
• zato tudi ne poznajo razlike med projektnim načrtom in izvedbenim načrtom, ker ju enačijo, za izvedbo pa je odgovoren izvajalec, to odgovornost prenesejo na celoten projekt,
• se ne zavedajo, da gre za več kot le za uvedbo poslovne aplikacije ali za optimizacijo poslovnih procesov.

Čeprav izvajalci imajo izdelano svojo metodologijo uvedbe, pa je le-ta dostikrat prilagojena njihovim interesom in IT videnju projektov. Te metodologije, pa čeprav so jih pisali svetovne IT korporacije, prav zaradi tega niso optimalne za izvedbo poslovno informacijskih projektov.
Ena izmed rešitev v dobro projektu je, da skupaj poiščeta neodvisno skrbništvo, katerega naloge bi bile:

1. pomoč in mentorstvo na področju projektnega vodenja tako naročniku kot izvajalcu v obliki postavitve optimalne projektne metodologije,
2. izboljšanje sodelovanja naročnika z zunanjim izvajalcem;
3. nadzor in kontrola poteka projekta v skladu s cilji projekta, projektnim načrtom in pogodbo:
1. proaktivno preprečevanje tveganj, težav in zastojev (analiza potencialnih nevarnosti, opozorila, predlogi, krepitev dejavnikov uspešnosti projekta) ,
2. svetovanje in pomoč naročniku in izvajalcu pri reševanju nastalih problemov,
3. pomoč pri obvladovanju obsega projekta,
4. nadzor kvalitete dela,
5. analiza nivoja izpolnjevanja ciljev projekta;
4. izdelava neodvisnih poročil o napredku projekta;
5. nevtralno strokovno mnenje v primeru morebitnih neposrazumov naročnika in izvajalca.

Medtem, ko je za gradbene projekte vloga nadzornika že povsem uveljavljena, je čudno, da za toliko bolj zahtevne poslovno informacijske projekte, podobna funkcija še vedno ni sprejeta kot nekaj samoumevnega.

11.4.2008 (povzeto iz enega od blogov)

There are enough tools in the marketplace today. The problem stems when businesses see a tool as being a panacea or silver bullet for all their ills - a situation that is not helped by the multitude of consultancies that make their money implementing ERP solutions and being paid on the basis of whether it went live or not, and not whether it delivered the benefits the original business case promised.

At the end of the day ERP customers reach the “trough of disillusionment” because they haven’t addressed the underlying business issues at the root of the problem; poor and illogical processes, untrained or ineffective people, the wrong measures and metrics and more often a complete lack of understanding of the integrated nature of the solution and the required process and data conformance required to deliver quality information into the hands of the decision makers. An ERP implementation, be it SAP or Oracle or Microsoft, that simply replaces a legacy system and doesn’t involve a change of processes or behaviours will always get the same, disappointing results.

Replacing a tool is always easier than changing minds and behaviours, and thus the business is willing to accept this as the answer, only to be disappointed once again.

12.1.2008

Analiza poslovnih procesov in/ali Poslovni načrt (»blue print«) se ne sme osredotočiti le na potrebne funkcionalnosti, ki bodo pokrivale operativne poslovne procese naročnika, temveč je potrebno začeti s proučevanjem poslovanja podjetja na nivoju njegovega upravljanja. Torej s tem, kateri so strateški cilji podjetja, katere so priložnosti oz.  kam se bo podjetje usmerjalo v naslednjih letih, kakšne so torej njegove smernice razvoja, katera so tveganja njegovega poslovanja. To je nato potrebno povezati s procesi, narediti njihovo hierarhijo, prioriteto in arhitekturo. Šele nato pridejo izrisi posameznih procesov z določitvijo kritičnih točk in točk merjenja procesov.

22.10.2007

Rezultat Analize poslovnih procesov naročnika mora poleg analize samih procesov nujno vsebovati tudi naslednje sezname:

a) seznam naročnikovih poslovnih področij in povezav z njimi povezanih področij, ki so v celoti pokriti s vašo standardno IT rešitvijo (npr. ERP rešitvijo);

b) seznam potrebnih pre-nastavitev v delovanju rešitve ;

c) seznam potrebnih dopolnitev z vidika pre- ali do- programiranju rešitve (narediti ustrezne CR obrazce)

d) seznam potrebnih sprememb naročnikovega dela v operativnem ali knjigovodskem-računovodskem smislu, ki se jih potrditi ali ne-potrditi in namesto njih izvede eno izmed prejšnjih treh aktivnosti .

Uspešnost faze Analize pomeni, da z vidika priprave rešitve v povezavi z a) – d) obvladujete 85-90% vsega naročnikovega poslovanja, ostalih 10-15% pa bo znanega najkasneje z izvedbo scenarijev – mikroprocesov. Pri testiranju rešitve, ki naj bi bilo v okolju čim bližje naročnikovemu bodočemu delu, se vam ne bi smelo pripetiti, da bi odkrili kaj takega, kar bi pomenilo več kot 5 dni dodatnega programerskega dela. Vsekakor pa ne bi smelo priti kakšnih konceptualnih spremembo rešitve.
Dobro izvedena faza Analize nam torej prinaša neprekinjeno fazo izvedbe projekta, kar je pomembno za motivacijo vseh, ki so  vključeni v izvedbo.

4.8.2007

Če zahtevate od naročnika določene podatke ali odločitve, bi bilo prav da tudi sledite ali vam jih je naročnik res sporočil in/ali dostavil. Napačni pristop bi bil, če le čakate na naročnika in se ne zanimate za to ali je ta uspel pripraviti, kar sta se dogovorila, kasneje pa mu morda to celo očitate, ko se branite ob kakšni vaši napaki. Zato tudi za naročnika vodite evidenco njegovi nalog in ga proaktivno spodbujajte, da vam bo dogovorjeno tudi pravočasno dostavil.

3.5.2007

Pri izvedbi vsakega projekta namesto pristopa unifikacije, kar pomeni, da gledate projekt predvsem na podlagi izkušenj iz predhodnih primerljivih projektov,  uporabite pristop diferenciacije, ki pomeni, da za vsakega kupca razpoznate kot samosvojega in zanj iščete elemente unikatne rešitve. Enkratnost vsakega projekta se skriva tudi v ljudeh, ki ta projekt izvajajo, oziroma so v njem udeleženi, kar pomeni, da več časa namenite osebnim odnosom z naročnikovimi ključnimi udeleženci. S tem boste projekt personalizirali.

20.2.2007

Za zares uspešno izvedene projekte prenove informacijskih sistemov poznavanje poslovnih procesov preprosto ni več dovolj. Nova poslovna znanja, ki jih potrebujejo odlični IT izvajalci so:

• managment poslovnih procesov (BPM - Business Process Management), 
• upravljanje poslovnih modelov (EBM – Enterprise Business Model),
• uravnoteženi sistem kazalnikov (BSC - Balanced ScoreCard),
• prepoznavanje vrednosti za kupce (Customer Value Proposition),
• poznavanje metod celovitega obvladovanja kakovosti (TQM – Total Quality Management ),
• poznavanje elementov globalne konkurenčnost in uporabe svetovnih najboljših praks in primerov (Benchmarking),
• celovito upravljanje mednarodnih dobaviteljskih verig,
• projektno vodenje in značilnosti učinkovitega timskega dela.

13.9.2006

Večina konfliktov med naročnikom in izvajalcem izhaja iz dejstva, da izvajalec ne ve točno, kaj dela naročnikova oseba, ne pozna načina, kako ta oseba dela, kakšen prispevek želi dati sama in kakšne rezultate pričakuje.
Med običajne spore po krivdi izvajalca se šteje:

• spremenjeni obseg in vsebina projekta brez naročnikovega soglasja
• če se ne poglobijo v značilnosti delovanja in problemov naročnika, temveč vsiljujejo standardne, neprilagojene in neprimerne rešitve;
• če povzročijo neprimerna nasprotja med osebjem naročnika;
• če se do osebja naročnika obnašajo naduto in prezirljivo do »nevednega« naročnika, kar izhaja iz nespoštovanja naročnika;
• če ne poročajo naročniku o poteku in vsebini svojega dela oz. niso na razpolago za upravičena in koristna posvetovanja z naročnikom;
• če odnašajo zaupno dokumentacijo iz naročnikovega podjetja, čeprav jim tega pogodba ne dovoljuje oz. za to niso dobili primernega dovoljenja;
• če kršijo varovanje poslovne skrivnosti in posredujejo informacije o naročnikovem podjetju drugim;
• če neupravičeno zahtevajo zvišanje dogovorjene cene;
• če opustijo delo na projektu pred koncem oz. ne dokončajo svojega dela.

28.6.2006

Vloga izvajalca pri informacijskem projektu

• imeti mora kvaliteten produkt (delovanje brez napak, dobra uporabniška in tehnična dokumentacija);
• mora biti vajen projektnega dela oz. imeti razvito preizkušeno metodologijo implementacije svojega produkta;
• razumeti mora poslovne procese in potrebe naročnika;
• umestiti mora svoj produkt v poslovno okolje naročnika (izvesti prilagoditve nastavitev, morebitne dodelave in predlagati organizacijske spremembe);
• kvalitetno in pravočasno izvajati potrebne storitve;
• pravočasno informirati naročnika oz. ga proaktivno opozarjati na težave
• preverjati napredek projekta in zadovoljstvo ključnih uporabnikov ter upoštevati njihove pripombe oz. jih argumentirano zavrniti;
• samoiniciativno pomagati naročniku, ko je to potrebno.

11.5.2006

Iz ERP modulov ne delajte vrtičke

ERP rešitev uvajamo s poudarkom na integraciji in povezljivosti vseh njenih modulov. Četudi module uvajate zaporedoma, odgovorne osebe vseh modulov vključimo pri vseh ključnih vprašanjih, obvezno pa takrat, ko gre za poslovni proces skozi več modulov oz. gre za enega izmed ključnih dejavnikov uspeha v poslovanju podjetja.

5.4.2006

Kaj lahko naredita kupec in ponudnik IT rešitev v postopku izbire

Nobena še tako dobra projektna metodologija izpeljave projekta ne more nadomestiti pomanjkljivosti ali celo nezmožnosti rešitve pri izpolnjevanju zastavljenih ciljev. Kupec in ponudnik bi morala zato že na samem začetku poti narediti veliko več za to, da bi videla končne cilje. Za to pa je potrebno dobro razpoznavanje dejanskih potreb in ugotavljanje primernosti rešitve. Kupec bi moral tako veliko bolje definirati svoje potrebe na podlagi izdelane metodologije razpoznavanja potreb, ponudnik pa bi mu moral tako metodologijo ponuditi ali vsaj nameniti več časa in sredstev za vsebinsko strokovni del komercialnih pogovorov in opraviti študijo ustreznosti svoje rešitve. To bi mu namreč omogočilo, da svojo predstavitev in ponudbo lahko osredotoči na prikaz obvladovanja kupčevih potreb in priložnosti.

8.3.2006

Kaj razumemo pod pojmom rešitev

Rešitev predstavlja integracijo izdelkov, storitev in informacij o izvajalcih in načinu njene izvedbe, ki  naj kupcu pomaga doseči načrtovane poslovne rezultate in učinke. Dodatna značilnost te integracije je, da gre lahko za izdelke več dobaviteljev, za izvajanje storitev več izvajalcev in predvsem, da gre za izvedbo, ki vključuje samega kupca kot bistvenega elementa vsake uspešne rešitve. Govorimo torej o partnerstvu med samimi izvajalci in njihovem partnerstvu z naročniki (Franja Ridzi, Amitas d.o.o.).

10.2.2006

Vzdrževalna pogodba

Z naročnikovim  prehodom v redno uporabo se vaše delo in poslanstvo še ni zaključilo. Zaradi časovne prisile 01.01. ste verjetno implementirali le del funkcionalnosti svojega produkta. Naj vam ne bo vseeno za naročnikov poslovanje. Nadgradite svoj odnos na način, da mu boste v okviru vzdrževalne pogodbe namenili kontinuirane termine za optimizacijo in nadgradnjo njegove uporabe vašega sistema.

3.1.2006

Prehod v redno poslovanje

Z naročnikom, ki vas izdelek predaja v redno poslovanje, se dogovorite o načinu resevanja tezav in problemov. Poleg dogovora o vasi prisotnosti, poskrbite, da mu predate oziroma ga usposobite za organiziran način resevanja tezav in izvajanja kontrol podatkov. Definirajte kritične točke delovanja sistema (npr. pravilno izstavljeni dokumenti, azurno stanje zalog, kontrola kakovosti ipd.) in pripravite testne scenarije.

Pripravite tudi navodila in obrazec za pregleden način javljanja tezav. Vasa podporna sluzba naj bo se posebej pozorna na nove naročnike in njihove tezave v prvih dneh uporabe sistema. Seznanjena naj bo o vseh njihovih specifikah in naj jih ne posilja le na standardne opise postopkov zapisanih v navodilih.

5.12.2005

Ponudba in pogodba - kupca ne zanima samo vrednost in pogoji placila.

Primeri vprasanj, ki si jih zastavlja kupec so:

• Ali je ponudba naravnana na moje specificne potrebe ?
• Ali ponudba vsebuje merila za uspesno izvedbo opravljenega dela ?
• Ali mi daje ponudnik kaksno jamstvo, v primeru, da delo ne bo izpeljal uspesno do konca ?
• Kako ponudnik jamci za kakovost dela svojih podizvajalcev oz. partnerjev ?
• Ali me izvajalec pozna dovolj dobro in uposteva zmožnosti in znanja nasih zaposlenih?
• Ali potrebujemo dodatna usposabljanja, da bo delo potekala hitreje?
• Kako so usposobljeni izvajalci? Ali bodo razumeli nase poslovanje in nase potrebe ?

13.11.2005

Dobro definirani cilji so ključ do uspeha projekta prenove.

20.10.2005

Priprava na projekt:

1. Kupca predvsem poslusamo in spoznavamo njegov poslovni proces (posel kupca, njegove cilje, želene rezultate; ne samo na papirju, temveč v njegovem vsakodnevnem poslovnem okolju);
2. Analiziramo kako ga izboljsati, pri čemer izhajamo iz potreb kupca (problemi/priložnosti);
3. Poisčemo ustrezne resitve in predvidimo kaj bo kupec pridobil z njimi;
4. Resitve predstavimo v jeziku kupca:

1. poslovni jezik brez tehnologije
2. konkretne težave v njegovem poslovanju in pot do resitve, pokazati priložnosti in poslovne učinke, ki jih lahko pridobi z resitvijo
3. obnasaj se kot »pomočnik« pri resevanju enega od problemov, in ne kot vsemogočen partner v stilu »resim vas se tako velik problem« oz. »vse probleme«.

6.10.2005

Konkurenčna prednost informacijskih ponudnikov

Strokovno odlično podkovanih izvajalcev je dovolj, premalo pa je tistih informacijskih ponudnikov, ki znajo obvladovati odnose z naročniki v procesih razumevanja njegovih potreb. Razumevanje potreb, želja in pričakovanj kupcev je zato lahko ena vasih najbolj pomembnih konkurenčnih prednosti.

16.9.2005

Ni nepomembnih udeležencev projekta.

Vsak udeleženec projekta je pomemben. Četudi morda mislite, da kaksen posameznik s svojo strokovnostjo ne more prispevati k razjasnitvi zadev, je lahko izredno pomemben npr. kot motivator svojega tima. Upostevajte tudi, da velja: en sam posameznik ne more zagotoviti uspesnosti projekta, lahko pa povzroci njegovo neuspesnost.

1.9.2005

Zakaj izvajalci ne razumejo kupcev ?

Zato ker govorijo, ker ga prepričujejo, namesto da bi ga poslusali. Pravzaprav z njim pogosto sploh ne vzpostavijo resnične komunikacije. Odnos mora biti sodelujoč in ne tekmovalen. Mora biti koristen in ne skodljiv. Delovati moramo prokativno. Vedno moramo biti usmerjeni naprej in ne nazaj.

<povzeto po Steve Shapiro: Uspeti s poslusanjem>