Poslovno informacijski projekti večinoma niso zgodbe s srečnim koncem. Razlogov za to je več. Osnovni je v prepričanju, da je izbrani zunanji IT izvajalec princ na belem konju, ki bo rešil naše kraljestvo. Takoj za njim pomanjkanje zavedanja, da projektni vodja potrebuje veliko več kot le načelno podporo kralja in njegovo mošnjo zlatih cekinov.

Večina podjetij, ki se odloča za prenovo svojega informacijskega sistema, praviloma največ svojega časa in energije vloži v izbiro ustreznega produkta in izvajalca. Slednji so spretni pripovedovalci zgodb s srečnim koncem, ki uspavajo naročnika in mu dajo občutek, da bodo ob primerno zajetnem mošnjičku poskrbeli za vse težave njihovega kraljestva. To je seveda pravljica. V resničnem svetu uvedbe IT rešitev namreč vedno pride do težav. Bolje kot je naročnik nanje pripravljen, lažje jih bo obvladoval. Poglejmo si zato sedem škratov, ki povzročajo večina projektnih težav. In seveda tudi, kako jih lahko preženemo.

Škrat #1 TEHKO - Usmerjenost v tehnologijo ne v vsebino
Zmotno prepričanje, da je projekt, ki vključuje informacijsko tehnologijo, informacijski projekt, vodi do prepričanja, da mora biti zato vodja projekta informatik. V kolikor podjetje nima močnega informacijskega oddelka to pomeni, da je to zunanji informatik oz. izbrani ponudnik. Pri tem so nekateri IT ponudniki celo prepričani, da drugače sploh ne more biti. Temu ustrezno se tudi odgovornost za rezultate projekta prepusti službi informatike oz. IT izvajalcu. Oba pa sta običajno v podjetju brez potrebne avtoritete in ustreznih pooblastil za spreminjanje poslovanja, do katerega bi moralo priti ob uvedbi vsake IT rešitve.
V projektu so zato v ospredju bolj informacijske (infrastruktura, produkt, funkcionalnosti) kot poslovne komponente (optimizacija procesov, rešitev, poslovne zahteve in poslovni učinki). To privede do pomanjkanja podpore in nemotiviranosti poslovnih uporabnikov. Projekt se zato vleče, njegove pridobitve so s strani menedžmenta praviloma prepoznane kot neustrezne in s tem največkrat slabo uporabljene.
Pravilno izhodišče je, da se morajo rezultati in učinki projekta odražati v poslovanju. To pomeni, da gre za poslovni  projekt. Dobro definirane poslovne koristi so odgovornost managerjev poslovnega področja, na katerega se nanaša projekt,  zato morajo biti ti vključeni v projekt že v samem začetku in nato neprenehoma med celotno izvedbo projekta. Najbolje je, da je zato vodja projekta odgovorni manager področja vpeljave IT rešitve.

Škrat #2 CEMENTKO -  Oklepanje obstoječega stanja
Uvedba IT rešitev pomeni spremembe. Ljudje seveda ni(sm)o nagnjeni in dovzetni zanje. Zato se delovanje nove IT rešitve hote ali nehote prilagaja obstoječemu poslovnemu stanju in celo obstoječi IT rešitvi. Pretirano prilagajanje pomeni podaljševanje časa trajanja projekta in prekoračitev proračuna, ob tem pa tudi neizkoriščene potenciale sprememb. V kolikor vztrajamo pri novi rešitvi kot je, pa tvegamo upad motiviranosti in nezadovoljstvo uporabnikov.
Da se vsemu temu izognemo, je potrebno, ne glede na konkreten projekt, že pred njegovim začetkom vzpostavljati podjetniško klimo dovzetnosti za spremembe in razumevanje sprememb kot  priložnosti. Vseskozi je potrebno izvajati informiranje in notranji marketing, izobraževanje, pojasnila razlogov za projekt. Bistveno je predvsem, da razložimo prednosti in koristi za uporabnike rezultatov projekta na vseh nivojih ter jih tako motiviramo, da se inovativno vključijo v uvedbo IT rešitve.

Škrat #3 PASIVKO - Občutek vsiljenosti
Pasivnost zaposlenih vodi do njihovega prepričanja, da naj za pobude in navodila za izvedbo projekte  poskrbi vodstvo podjetja, saj gre tako in tako za njihove interese (npr. za zniževanje stroškov dela skozi odpuščanje). V projektu zato vidijo predvsem ovire in probleme namesto priložnosti. Če udeleženci projekta ne vidijo v izvedbi osebnih interesov in koristi, to pomeni njihovo nemotiviranost in neprevzemanje odgovornosti ter odpore. Pristop »to ni naše, to je njihovo« vodi do pomanjkljivo definiranih potreb in s tem do neustreznega izbora in vpeljave IT rešitve.
Da postanejo projekti sestavni del njegovega poslovanja, mora podjetje jasno definirati načine predlaganja projektov in nagrajevanja za predloge in uspešno izvedbo projektov. Poskrbeti mora za vključevanje vseh zainteresiranih pri pripravi projekta; prikazati koristi projekta za vsako od ključnih skupin zaposlenih ter poskrbeti za združevanje poslovnih in osebnih interesov. Z vzpodbujanjem projektne klime tako dosežemo zrelost, odgovornosti in preskok v mišljenju iz »njihov projekt« na »naš projekt« in nato na »moj projekt«.

Škrat #4 IMPROVIZATOR - Pomanjkljiva priprava na izvedbo
Omenilo smo že, da podjetja največ svojega časa in energije vloži v izbiro IT izvajalca. Vendar pa ta energija ni usmerjana s pomočjo ustrezne metodologije. Praviloma podjetja namreč izvedejo izbiro na podlagi predstavitev ponudnikov in referenčnih ogledov. Poleg tega se osredotočajo predvsem še na ceno, želeni končni rok (običajno 01.01.) in pogoje uvedbe. Ker odgovornost za izvedbo projekta prepustijo zunanjemu IT izvajalcu, storitve usposabljanje običajno obsegajo le spoznavanje funkcionalnosti in možnosti uporabe IT produkta. Tak pristop vodi do  pomanjkljive projektne priprave in dokumentacije, do nedefiniranega in neformaliziranega sodelovanja z izvajalcem; do oteženega spremljanja in nadzora projekta, do sprememb obsega projekta med izvajanjem, kar vse podaljšuje čas izvedbe in povečuje njegov proračun ter povzroča upad motivacije udeležencev.
Pravilen pristop v fazi izbire je osredotočenost na izhodišča projekta, pripravo in definicijo rezultatov. Nujna faza pred izbiro končnega izvajalca je  izdelava poslovno-informacijske analize, v kateri se med drugim izdela poslovna shema sedanjih in bodočih procesov ter določijo merljivi in vsem razumljivi poslovni cilji. Taka analiza predstavlja obseg projekta, na podlagi katerega lahko pridemo do razpoznavanja ustreznosti IT izvajalcev in realne pogodbene cene projekta ter roka njegove uvedbe. Izdela naj se celotna projektna dokumentacija, ki obsega projektni načrt (ki je mnogo več kot terminski načrt) in poslovnik projekta z vsemi vzorci dokumentov spremljanja in nadzora projektov. Usposabljanje uporabnikov naj se začne z delavnicami zgraditve tima (interno in z zunanjim izvajalcem), in nadaljuje z izobraževanjem projektnega vodenja. Šele za tem so na vrsti prikazi funkcionalnosti produkta in njihov prenos v konkretno poslovanje podjetja, kar pomeni oblikovanje IT rešitve.  

Škrat #5 OZKOGLEDKO - Zaporedni, modularni, necelovit pristop
Mišljenje, da modularnost IT rešitev pomeni tudi njihovo modularno - zaporedno uvedbo je napačno. Poleg tega pogosto vodi do tega, da vsak oddelek predvsem poskrbi zase in svoje interese. To pa že v fazi analize lahko vodi do nejasne celotne slika rešitve, kar vodi so nepotrebnih večkratnih dodelav in s tem do višjih stroškov ter podaljševanje časa izvedbe projekta. Poleg tega pa tudi do prikritega navzkrižja interesov, zatiranja timskega dela; neizkoriščenosti funkcionalnosti; vprašljivega doseganja poslovnih ciljev.
Projekti uvedbe IT rešitev niso v tem delu nič posebnega, najprej moramo imeti v mislih gozd, šele nato posamezne vrste dreves in na koncu posamezna drevesa in njihove veje. IT rešitev snujemo in uvajamo s poudarkom na integraciji in povezljivosti vseh modulov; funkcionalnosti testiramo in uvajamo procesno in ne funkcijsko; odgovorne osebe vseh področij vključimo pri vseh ključnih in skupnih vprašanjih.

Škrat #6 INDIVIDUALKO - Ne-timsko delo
Za učinkovito in uspešno izvedbo vsakega projekta potrebujemo usklajen projektni tim.  Žal se v podjetjih vzpostavitev tima konča z imenovanjem sodelujočih v projektu. Na zunanje IT izvajalce se gleda kot svoj tim, ki funkcionira zopet po svoje. S tem člani skupine prepoznajo le odnos do od IT izvajalca deligiranih delovnih nalog, ne pa tudi odnosov med seboj. Taki odnosi vodijo do neaktivne komunikacije, do pomanjkanja sinergije, reševanje problemov je zamudno, zastoji na projektu so zaradi čakanje drug na drugega pogosti, do pomanjkanja medsebojnega zaupanja.
Pomembno je, da se zavedamo, da bodo vsi udeleženci projekta, tudi zunanji izvajalci,  postali tim šele, ko bodo vsi usmerjeni v izpolnjevanje poenotenih ciljev projekta, pri čemer bodo združili moči in znanje, da jih skupaj tudi dosežejo. Pri tem si bodo zaupali, aktivno komunicirali, drug drugega vzpodbujali, prenašali znanje, konflikte preusmerjali v inovativnost. Skratka zavedali se bodo pomembnosti tim spirit-a.

Škrat #7 NEZAVEDKO - Pomanjkljiv projektni pristop
Omenili smo že, da informacijski projekti niso več tehnični projekti temveč poslovni, kar pomeni, da projektni vodja ne potrebuje več predvsem tehnična znanja, temveč poslovna (za tehnična vprašanja si poišče pomoč pri službi informatike). Vendar pa je v podjetjih – pri naročnikih informacijskih projektov še vedno premalo projektnega znanja med managerji oz. premalo profesionalnih projektnih vodij, kar vodi do pomanjkanja razumevanja osnov projektnega vodenja, posledično pa do prepuščanja vodenja projekta zunanjemu izvajalcu in njegovim projektnim metodologijam. Te pa so seveda prilagojene njemu in njegovim poslovnim interesom, ki narekujejo čim hitrejše sklepanje pogodb. Vrednost pogodbe – proračun projekta je tako določen v nasprotju s procesi projektnega vodenja že v fazi vzpostavitve projekta namesto po izvedbi vseh aktivnosti načrtovanja. To po eni strani pomeni, da imamo pogodbeno povsem nerealen obseg projekta in njemu neustrezen proračun, poleg tega pa v izvedbo krenemo veliko prehitro, brez ustrezne predpriprave. Pomanjkanje projektnih znanj pri naročniku se kaže tudi v tem, da zamenjujejo terminsko-implementacijski načrt s projektnim načrtom. To pa vodi do pomanjkanja opredelitve ciljev, tveganj, kriterijev sprejemljivosti sistema, opredelitve zaključka projekta, kar vse vodi do tako poznanih težav pri izvajanju informacijskih projektov.

ARHIV ČLANKOV