Ko se ekonomske razmere zaostrijo, vodstvo in management iščeta razne načine zniževanja stroškov. Na področju operativnih stroškov so izračuni in odločitve razmeroma lahke, mnogo težje je pri projektih v teku in načrtovanju. Nekatera podjetja so preprosto zamrznila vse projekte, spet druga se sprašujejo: kakšen je naš nabor projektov, v kateri fazi so, kakšni so njihovi pričakovani učinki, katere projekte ustaviti, katerim omejiti obseg, katere načrtovane projekte izvesti kljub recesiji. Tista podjetja, ki imajo vpeljano upravljanje portfelja projektov, so odgovore poznala še preden so stopila vanje.
Trenutna ekonomska situacija narekuje in zahteva, da podjetje gledajo na svoj nabor projektov kot na seznam stroškov, ki jih poskuša balansirati glede na prioritete, proračun in razpoložljive vire. Pri tem bi bila verjetno kratkovidna odločitev, označiti z najvišjo prioriteto zgolj projekte, katerih rezultat je neposredno in vidno zniževanje stroškov, z nižjo pa tiste, ki povečujejo učinkovitost in dvigujejo možnosti povečevanja prihodkov v bližnji prihodnosti. Brez celovitega pregleda projektov na enem mestu, brez sistematičnega pristopa njihovega ocenjevanja z vidika prispevka k strategiji podjetja, brez izračuna donosnosti in profitabilnosti ter posredne dodane poslovne vrednosti podjetju (npr. skozi zadovoljstvo kupcev), brez metrik, preko katerih bomo spremljali, merili in izračunavali načrtovano poslovno uspešnost projektov, brez preglednosti nad razpoložljivimi viri, ki bodo načrtovane izračune tudi udejanili, se podjetja ne morejo racionalno odločati, kateri nabor projektov je za njih pravi in optimalen. Neracionalno odločanje pa je v današnjih razmerah lahko za podjetje pogubno, pri čemer je potrebno upoštevati, da je enako, kot ne vedeti, v katere projekte se še vedno splača vlagati, neracionalno tudi ukiniti vse projekte hkrati. Odgovore na naštete dileme nam lahko razreši sistem upravljanja portfelja projektov (PPM - Project Portfolio Management).
Več kot programsko orodje
Upravljanje portfelja projektov zahteva več kot zgolj namestitev ustrezne informacijske rešitve. Samo s tehnologijo se ne more vzpostaviti procesov, usposobiti ljudi ali jim vcepiti odgovornosti, občutek ter smisel pri delu. Če v podjetju ni prave metodologije in predlog vsebin dokumentov, razpoznanih procesov in predpisanih postopkov, je orodje zgolj aplikacija brez ustrezne transparentne vsebine. Tako pogosto aplikacije za pregled nad projekti prikazujejo hruške in jabolka, s čimer si vodstva podjetij ne morejo kaj dosti pomagati. Če pa podjetja najprej vzpostavi metodologijo, pravila in sistem odgovornosti, lahko nato izberejo ustrezno orodje, poskrbijo, da je prilagojeno njihovim procesom in strukturi poročanja o projektih in ga tako bolj učinkovito implementirajo. Vsekakor pri tem ne gre preprosto le za zmožnosti tipa »dashboard« projektnega pregleda, temveč gre za vzpostavitev projektne kulture in metodologije, ki bo omogočala napolniti pregled z primerljivimi in realnimi podatki o projektih v vseh fazah, še posebej pa v fazi odločanja ali v projekt sploh vstopiti. Smo torej pred enakim, a še zahtevnejšim pristopom, kot pri uvedbi ERP ali CRM, saj je pri vzpostavitvi PPM potrebno ne samo poznati procese podjetja, temveč poleg tega dvigniti projektno kulturo na nivo poenotenja vseh projektnih postopkov (PMO) in vzpostavitve odgovornosti poslovnega dela podjetja tudi za IT projekte (PPM).
Torej za vzpostavitev PPM potrebujemo oboje: dovolj “zrelo” organizacijo, kot tudi ustrezno IT infrastrukturo. Pri tem lahko izpostavimo tri potrebne pogoje:
Organizacija obvlada vodenje projektov: brez uveljavljene metodologije in prakse projektnega vodenja niso na voljo osnovni potrebni podatki. Pri slabo razvitem projektnem vodenju so ocene stroškov in časovnih okvirjev nerealne.
O vsakem projektu v portfelju so na voljo kvalitetni podatki: zbiranje podatkov na način, ki omogoča, da jih postavimo v kontekst in s tem postanejo informacije, je stvar postavljenega sistema in dogovora ter ustrezne programske opreme, ki bo omogočala planiranje in nato konsistenten vpis podatkov o projektih ter s tem dala v vsakem trenutku realen odgovor na vprašanja tipa: koliko časa zahteva nek projekt, koliko bo stal, kakšen je pričakovani ROI, kakšno je stanje pri projektih, ki se že izvajajo. To povzroči, da se kar naenkrat podatki o projektu pretakajo od projektnega tima do vodstvene ravni organizacije, s čimer projektno vodenje in ni več samo stvar projektnih vodij, ampak postane upravljanje portfelja projektov dragocen in nujen pripomoček pri vodenju podjetja.
Organizacija ima projektno pisarno: čeprav je morda znotraj posameznih oddelkov možno izbirati in usklajevati portfelje brez projektne pisarne, je vprašanje, ali se lahko brez nje karkoli doseže na višji ravni vodenja podjetja, saj sistema ni možno optimizirati le z usklajevanjem njegovih posameznih delov. Če pisarna za projektni vodenje nima nadzora nad inventarjem projektov, določanjem prioritet, in selekcijo, ne moremo vzpostaviti dovolj kakovostnih in zavezujočih PPM procesov.
Več kot klasična projektna pisarna
Da bomo razumeli razliko med upravljanjem portfelja projektov (PPM- Project Portfolio Management) in projektno pisarno (PMO - Project Management Office), ki jo ima, kot samostojno organizacijsko strukturo sestavljeno iz projektnih vodij, vpeljano že kar nekaj naših podjetij, moramo najprej poznati temeljna izhodišča obeh. Osnovni namen PPM je zagotoviti, da organizacija izvaja prave dejavnosti, medtem ko je osnovni cilj PMO zagotoviti, da organizacija dejavnosti pravilno izvaja. Z drugimi besedami, PPM nadzira, katere zahteve bodo dobile sredstva in vire in s tem postale aktivni projekti, PMO pa je odgovorna za nadziranje vseh aktivnih projektov in skrbi za to, da se vse projekte izvaja z enotnim pristopom projektnega vodenja in v skladu z določili klasične projektne uspešnosti: pravočasno, s proračunom v definiranem obsegu.
Če s tem izhodiščem vstopamo v svet IT projektov, se bomo najprej osredotočili na ugotavljanje poslovne vrednosti posameznega IT projekta, pri čemer bo glavno vprašanje “Ali je to dobra (poslovna) investicija?”, ki je usklajena s poslovno strategijo. Gre torej za tipično management vprašanje, v katerem odločitve sprejemajo managerji, se pravi poslovni vodje in CIO-ti, običajno organizirani v strateškem IT svetu. Služba informatike sicer poišče ustrezne dobavitelje in oceni stroške, povezane z določeno IT rešitvijo ter določi tveganja projekta njene uvedbe, toda realno potencialno poslovno vrednost IT rešitve lahko oceni samo poslovni del podjetja s pomočjo PPM. Nadalje lahko PPM omogoča učinkovito primerjavo med vsemi potencialnimi IT projekti tako, da se pri izvedbi analize stroškov/koristi in izračunu donosnosti investicije (ROI) sledi predpisanim in enotnim postopkom. Ko je enkrat IT predlog za projekt poslovno odobren, prevzame vlogo PMO. Zrele PMO imajo oblikovano metodologijo politik in postopkov, ki usmerjajo in vodijo projektne aktivnosti in vire od iniciacije, do implementacije, nadzora in zaprtja projekta. PMO zagotavlja navodila, orodja, in predloge, ki omogočajo projektnemu vodji spremljati potek projekta. PMO tipično zajema dejavnosti za pridobivanje in zagotavljanje podpore delničarjev in sponzorjev, določanje obsega projekta, iniciacijo glavnih faz projekta, oblikovanje formalnega projektnega načrta, pridobivanje virov in določanje njihovih nalog, zmanjševanje tveganj, povezanih s projektom, oblikovanjem sistema za kontrolo sprememb in merjenje uspešnosti izvedbe projekta. Ker je bila kot del PPM analize stroškov/koristi izdelana ocena stroškov in časovnega okvirja, je možno med izvedbeno fazo projekta izvajati nadzor napredka. Takšen nadzor sproti ažurira projektni ROI in pomaga svetu odgovoriti na vprašanje, “Ali je to še vedno dobra investicija?” Po zaključku in implementaciji projekta mora PPM nato ugotoviti realizirane koristi za izmero dejanskih koristi od rešitve. Ta proces lahko traja še nekaj mesecev od projektnega zaključka in šele na koncu potrdi, ali je bil nek IT projekt dobra investicija.
PPM torej zagotavljajo, da podjetje porablja denar za prave oziroma donosne IT investicije, naloga PMO pa je, da se IT projekti izvajajo čimbolj učinkovito.
Trije razlogi ZA in še nekaj zraven
PPM vnaša realizem v proces načrtovanja v organizacijah, saj npr. podjetje Balanced Scorecard Collaborative ocenjuje, da se preko 80% korporativnih strategij v praksi nikoli ne implementira. Čeprav so razlogi za to kompleksni, je vsaj delno težava v tem, da “strateški misleci” zastavijo podjetju iniciative, ki jih podjetje v resnici ni zmožno uresničiti. Tako krivda za neuspešne projekte, ki se pripisujejo slabemu projektnemu vodenju, pogosto v resnici pripada vodilnim kadrom z nerealističnimi cilji, časovnimi roki, in proračuni. PPM usklajuje, kaj organizacija želi narediti, z viri – denarjem, časom, ljudmi in opremo - potrebnimi za izvedbo. Najsi “portfelj” sestoji iz izključno IT projektov, ali bolj ambicioznega spiska projektov celotnega podjetja, je popoln spisek vseh iniciativ, ki tekmujejo za prioriteto in sredstva, osnovni predpogoj za upravljanje portfelja projektov. Žal pa smo večinoma še vedno na nivoju, ko je za mnoga podjetja že odgovor na vprašanje, “Kakšne projekte imamo?’” pravo razodetje.
PPM poskrbi za racionalnost pri dodeljevanju virov, tako človeških kot finančnih s tem ko skrbi za oblikovanje realnih proračunov (denar in kader) in realnih rokov, pri čemer predvidi in doda bodoče projekte oziroma programe v potencialni portfelj dela. V tej fazi dober PPM proces prešteje »glave« v podjetju, saj v nekaterih podjetjih najbolj manjka dobrih projektnih vodij, ne denarja. Ključen faktor pri selekciji projektov je torej vprašanje: Ali imamo izkušenega projektnega vodjo, ki bo vodil ta projekt?
PPM omogoča pregled nad projektnim delom in projektnimi udeleženci saj je z izboljšanim sledenjem virov in poenotenjem procesov v funkcionalnostih PPM programske opreme v veliko pomoč vodji portfelja projektov. Pravzaprav brez sistema za ugotavljanje, česa so posamezniki v potencialnem projektnem kadru sposobni in kdaj so na voljo ter v katerih projektih vse nastopajo in se križajo, težko govorimo o učinkovitem vodenju portfelja.
PPM omogoča tudi:
- hitre odgovore na spreminjajoče pogoje poslovanja (kar je v današnjih časih še dodatno pomembno),
- več hitrih zmag,
- fokusiranje na to kaj naj bi projektna pobuda prinesla namesto na samo projekta,
- povezovanje poslovnih in IT projektov z razumevanjem uresničevanja skupnih ciljev,
- osredotočenje IT-ja na poslovna področja,
- stalen pregled in pozornost na povračilo investicije v povezavi z morebitnimi spremembami projektnega okolja,
- da vrhnji management dojema projekte kot povezane aktivnosti uresničevanja poslovne strategije in/ali prilagajanja gospodarski situaciji.
Za uveljavitev PPM potrebujemo
Seveda mora najprej potrebo po transparentnem prikazu projektov čutiti najvišje vodstvo, nato potrebujemo ustrezen kader za vzpostavitev in upravljanje portfelja projektov, t.i. portfolio managerje. Pogosto njihovo vlogo skrito opravlja kar vrhnje vodstvo podjetja s pomočjo CIO-ta in/ali vodje projektne pisarne, ki poskrbita za ustrezne podatke oziroma IT podporo.
V PPM razvitih organizacijah to vlogo opravljajo ali izkušeni projektni vodje s poslovnim čutom oziroma poslovni analitiki. Da se vloga portfolio managerjev tudi zares uveljavi v podjetju, je potrebna 100-odstotna podpora vplivnega zagovornika iz vrst uprave in močna željo v podjetju po spremembi načina poslovanja ter seveda vzpostavljena razvita projektna kultura.
V kolikor je upravljanje projektov del nalog projektne pisarne, mora biti vzpostavljen predpogoj, da PMO sodeluje pri korporacijskem procesu načrtovanja in posledičnem razvoju smernic podjetja in njegovih oddelkov. Takšno razširjeno poslanstvo projektne pisarne se lahko uresničuje samo, če se odpravi tradicionalni predsodek na različnih ravneh vodstva, da je PMO zgolj pomožna koordinacijska pisarna za posamezne projekte, ne pa vodstveni pripomoček z dodano vrednostjo, namenjen strateškemu procesu načrtovanja, razvoju programov projektov ter izvedbe projektov v skladu s pričakovanimi poslovnimi učinki in doseganja strateških ciljev.
ARHIV ČLANKOV |
