Kriza je tudi čas za priložnosti, pri čemer ne gre zgolj in vedno za iskanje novih zunanjih poslovnih (beri prodajnih) priložnosti , temveč tudi za optimiziranje notranjega poslovanja podjetja. A ne zgolj s ciljem zniževanja stroškov, temveč predvsem z usmerjenostjo v dvigovanje odličnosti: z dvigom kvalitete izdelkov in storitev , izboljšanju odnosov s kupci in dobavitelji, z učinkovitejšim notranjim sodelovanjem vseh oddelkov in zaposlenih, s pospešenim razvojem svojih kadrov. Taka podjetja bodo pripravljena, da bodo lahko v času ponovne gospodarske konjunkture, svojo odličnost hitro uveljavila tudi na trgu, medtem ko bodo tista druga šele jemala zalet po čakanju in de-investiranju. Prav uvajanje učinkovitega upravljanja IT-ja je, poleg optimizacije poslovnih procesov, s strani velikih svetovalnih družb že razpoznano kot tiste vrste projekti, ki se v podjetjih izvajajo kljub kriznim časom, oziroma prav kot eden od možnih učinkovitih odgovorov nanjo.
Eden izmed možnih načinov vzpostavitve učinkovitega IT upravljanja je tudi vzpostavitev pristopa sistema uravnoteženih kazalnikov na področju informatike (IT Balanced Scorecard). Pri tem ni nujno, da ima podjetje pred tem že vzpostavljen klasičen sistem uravnoteženih kazalnikov. Bolj kot to je odločilno zavedanje, da preprosto ni dovolj, da načrtujemo in opazujemo samo številčne podatke poslovanja oziroma stroške IT-ja, in trdna odločitev vodstva podjetja, da vzpostavi drugačne pristope in širi svojo osredotočenost tudi na druga področja, ki smo jih prej že našteli v povezavi z odličnostjo podjetja. IT BSC pomeni tudi dojemanja prispevek informatike k poslovni uspešnosti podjetja skozi njeno urejenost, učinkovitost in ciljno usmerjenost v združevanje z ostalimi oddelki in funkcijami poslovanja podjetja.
Uravnotežimo naš pogled na poslovanje
Sistem uravnoteženih kazalnikov (Balanced Scorecard) sta razvila R.S. Kaplan in D.P. Norton v letih 1992-1996. Že v letu 2000 je imelo sistem BSC vpeljanih približno 40% največjih 1000 svetovnih podjetij (Fortune 1000), danes pa je ocena da kar 60% ameriških in 40% evropskih podjetij uporablja BSC pristop. Ime uravnoteženi kazalniki je nastalo, ker sistem zajema ravnotežje med kratko- in dolgoročnimi cilji, med finančnimi in nefinančnimi kazalniki, med kazalniki z zamikom in vnaprejšnjimi kazalniki, med zunanjimi in notranjimi vidiki uspešnosti. Izhodišče predstavlja načelo, da ocenjevanje podjetja ne bi smelo biti omejeno le na tradicionalno finančno ocenjevanje, ampak bi ga morali dopolniti z merili zadovoljstva strank, izvajanja internih procesov ter izobraževanja in izpopolnjevanja. Rezultati, ki so doseženi znotraj teh dodatnih vidikov, morajo zagotoviti dobre finančne rezultate v prihodnosti in ohranjati usmerjenost proti strateškim ciljem organizacije hkrati pa tudi ohranjati ravnovesje med vsemi štirimi vidiki. Kazalniki se v strateškem zemljevidu (strategy map) povezujejo v zaporedje vzročno-posledičnih razmerij, ki določajo strateško usmeritev podjetja, npr. kako bi vlaganje v dodatno usposabljanje zaposlenih, informacijsko tehnologijo ter inovativne izdelke in storitve občutno izboljšalo procese, zadovoljstvo kupcev ter s tem na koncu vplivalo na finančno uspešnost podjetja. Uresničevanje strategije se nato spremlja in meri s pomočjo ključnih indikatorjev izvedbe (KPI-ji) na področju učinkovitosti, kakovosti, profitabilnosti, pravočasnosti, pridobivanja znanja ljudi, uporabe virov, zniževanju stroškov, rasti, itd.
Štirje vidiki poslovnega sistema uravnoteženih kazalnikov
Finančni vidik: je vidik lastnikov; kazalniki naj bi prikazali ali strategija organizacije vodi k izboljšanju finančnih rezultatov. Običajno so vezani na donosnost (kapitala), rast (prihodkov), vrednost delnice, dodano vrednost, stroškovna učinkovitost.
Vidik kupcev: vsebuje kazalnike za spremljanje uspešnosti, kot ga vidijo kupci. Podjetje spremlja odnos do stranke in obratno. Nekateri kazalniki s tega področja so: tržni delež, ohranjanje poslov pri obstoječih strankah, pridobivanje novih strank z novimi storitvami ali izdelki, zadovoljstvo stranke, lojalnost stranke, dobičkonosnost stranke, dvig vrednosti izdelkov in storitev za kupca.
Vidik notranjih poslovnih procesov: vključuje kazalnike za najpomembnejše notranje procese, pri katerih se mora podjetje najbolj odlikovati, če želi zadovoljiti kupce in lastnike. Kazalci odražajo zunanjo uspešnost in notranjo učinkovitost podjetja (skrajševanje poslovnega cikla, zniževanje stroškov izvajanja poslovnih procesov, kakovost izvajanja, doseganje poslovne odličnosti). Vidik notranjih procesov tvorijo inovacijski procesi , proizvodni procesi in poprodajni procesi.
Vidik učenja in rasti: odraža sposobnost zaposlenih, kakovost sistemov in organizacijskih postopkov v podjetju, ki so osnova za učenje in rast podjetja. Primeri kazalnikov so: zadovoljstvo zaposlenih, ohranjanje zaposlenih, znanje zaposlenih, seznami specifičnih znanj, razumevanje poslovne strategije, inovativnost zaposlenih, motiviranost zaposlenih.
Uravnotežimo naš pogled na IT
Tradicionalne meritve učinkovitosti informacijske tehnologije se ukvarjajo skoraj izključno z merili na ravni delovanja izraženimi v številkah. Mednje sodijo na primer: dolarji na milijon ukazov na sekundo, dolarji na megabajt, dolarji na transakcije na sekundo, odzivni čas, dostopnost sistema in število klicev, ki jih sprejme podporna služba, ipd. Merila so sicer koristna za notranje delovanje oddelkov za informatiko, manj pa za uporabnike informacijskih tehnologij; slabo tudi prikažejo poslovno vrednost informatike. Poleg tega so merila izolirana od preostalih ciljev podjetja in niso povezana s skupno strategijo.
Če hočemo, da so merila učinkovita, morajo biti povezana s strateškimi cilji in s tem imeti poslovno vrednost za organizacijo. IT oddelki lahko to dosežejo z IT-ju prilagojenim sistemom uravnoteženim sistemom kazalnikov, ki se najbolje obnese, če so BSC kultura celotnega podjetja in je del tega uvajanja tudi IT oddelek, vendar pa je po izkušnjah iz tujine sistem lahko učinkovit, tudi če se uporablja samo v IT oddelku.
Pri IT BSC se je vidik strank zajet v vidiku usmerjenosti v uporabnike, ki odseva dejstvo, da so uporabniki stranke IT oddelka in da stranke podjetja velikokrat komunicirajo s podjetjem prav preko informacijskih tehnologij. Finančni vidik je zajet v vidiku poslovne vrednosti, ki poudarja vlogo informacijske tehnologije pri ustvarjanju poslovne vrednosti oz. prispevka k uspešnosti poslovanja. Vidik notranjih postopkov oziroma procesov je zajet v vidiku operativne odličnosti; vidik učenja in rasti pa v vidiku usmerjenosti v prihodnost
Kot smo že napisali, samo evidentiranje kazalnikov še ni dovolj. Da jih dejansko vključimo v izvajanje strategije, tokrat na področju IT-ja, je potrebno postaviti cilje in meriti uspešnost njihovega doseganja. S kazalniki usmerjenosti v uporabnike se meri in ocenjuje uspešnost IT oddelka z vidika njegovih strank in uporabnikov, ki jih zanima predvsem kakovost informacijskih storitev. Poleg standardnega cilja zadovoljstva uporabnikov, ki ga merimo s pomočjo anket, intervjujev in fokusnih skupin, je potrebno vzpostaviti dodatne cilje in merila kot npr.: pogostost in raven uspeha izvedbe partnerstev med informacijsko tehnologijo in poslovnimi dejavnostmi merjeno npr. s številom skupnih sestankov ali številom poslovnih oddelkov vključenih v razvoj aplikacij; uspešnosti uvajanja poslovno informacijskih projektov izmerjeno z doseženimi merljivimi poslovnimi cilji.
Vidika poslovne vrednosti lahko ocenjuje izvršno vodstvo in uprava podjetja preko naslednjih ciljev in meritev: usklajenost informacijske strategije s poslovno strategijo številom projektov s poslovnimi cilji; dvig prihodkov podjetja merjeno z vrednostjo prihodkov novih distribucijskih kanalov podprtih z IT tehnologijo; znižanje odhodkov z izboljšano produktivnostjo ali znižanjem stroškov merjeno z odstotkom znižanja prodajnih, splošnih in upravnih stroškov; zagotovitev finančne upravičenosti vseh IT projektov merjeno z donosnostjo naložb v IT projekte ali z zaznavno višjo raven IT storitve.
Vidik operativne odličnosti je notranje gledišče IT-ja in je temelj IT oddelka. Neuspeh na tem področju bi IT oviral na poti do ciljev v vseh drugih vidikih. Ključni cilji za vidik operativne odličnosti so visoka uspešnost IT procesov, odzivnost, projektno vodenje in varnost
Odličnost procesov je mogoče izmeriti glede na več vidikov, na primer z zrelostjo procesov, kakovostjo procesov, s stroški procesov in hitrostjo procesov, z odstotkom odstopanja od proračuna projektov.
Z vidikom usmerjenosti v prihodnost se ocenjuje pripravljenost IT-ja na podporo bodočega poslovanja in omogočanje prihodnjih poslovnih priložnosti. Gre za ustvarjanje okolja: v katerem bo informatika lahko podprla bodoče potrebe poslovanja in/ali razvijala priložnosti za uspešno soočanje z izzivi v prihodnosti, za pridobivanje novih znanj in kompetenc informatikov z izobraževanji in usposabljanji še posebej na področju poslovnih in menedžerskih veščin, za raziskovanje uporabnosti prihajajočih tehnologij ipd. Vidik usmerjenosti v prihodnost lahko merimo z odstotkom osebja z zaključenim usposabljanjem, z ravnijo fluktuacije IT kadra glede na uspešnost, z odstotkom IT proračuna za raziskovanje, z odstotkom oseb v podjetju, ki razume pravi namen IT oddelka.
Koncept uvedbe IT BSC naj bo skupen projekt
Uvesti IT BSC zgolj s poznavanjem štirih vidikov, postavljenih ciljev in meril zanje seveda ni možno. Podjetje je potrebno pred tem ustrezno pripraviti, da bo zmožno razumet drugačno vlogo in vrednost IT-ja. Brez resnične podpore najožjega poslovnega vodstva z energičnim sponzorjem iz vrst poslovanja bo vse zaman. Pri te vrste projektih je notranji marketing projekta z razlago smisla in pomembnosti toliko bolj pomemben. Je pa morda čas recesije primeren ravno za to, ker se podjetja zavedajo, da se morajo spremeniti in združiti vse notranje moči, kar vzpodbuja zavedanje medsebojne soodvisnosti. Kot pri vsakem projektu moramo tudi tu določiti merljive cilje, ki jih lahko vzamemo kar iz nabora samih BSC ciljev, določiti ključne nosilce za vsakega od štirih vidikov in to na poslovni in IT strani, ki bosta skupaj kot vzor nastopila vsem drugim širšim članom projekta iz vrst poslovanja in IT oddelka. Rezultate projekta je potrebno potrditi na kolegijih podjetja in jih formalizirati v obliki pravilnikov, navodil in vzpodbujanja kulture uravnoteženega razvoja podjetja.
Nikakor naj ne gre samo za obvladovanje stroškov
Balanced Scorecard pristop zmanjšuje pomen finančnih kazalnikov in se usmerja predvsem na tiste vidike, ki podjetju omogočajo doseganje nadpovprečnih rezultatov, kot so izpopolnjevanje znanja zaposlenih, inovativni produkti, partnerski odnos do kupcev in dobaviteljev, izkoriščanje neuporabljenih notranjih virov, sposobnost hitrega in uspešnega odzivanja na spremenjene okoliščine poslovanja. Vse to so prav tisti elementi, ki lahko podjetju omogočijo preživetje v času recesije brez hujših posledic.
Za IT oddelke predstavlja BSC največjo vrednost v metodološkem pristopu usklajevanja informatike in poslovanja ter prikaza poslovne vrednosti informatike. BSC pristop tako predstavlja zmožnost pravega razumevanja informatike s strani poslovnega sveta in način njenega aktivnega vključevanja v postavljanje in izvajanje poslovnih strategij. Velike svetovalne hiše (kot je npr. Forrester) verjamejo, da lahko informatika s pomočjo IT BSC pristopa bistveno izboljša odnose s poslovnimi enotami in prispeva k premestitvi razkoraka med tem, kako IT vidi sebe in kako jo vidi poslovni management. Takšno upravljanje IT-ja bo s strani poslovnih uporabnikov namreč hitreje in bolje razpoznano kot koristno za poslovno uspešnost podjetja. To pa predstavlja izhodišče za sinergijo, ki prinaša podjetjem že na srednji rok veliko večjo vrednost in korist, kot jo klasična kratkoročna usmerjenost v zniževanje stroškov.
ARHIV ČLANKOV |
