| Pred nedavnim se je zaključil dvoboj Vladimir-ja Kramnik-a, svetovnega prvaka v klasičnem šahu (in edinega legitimnega naslednika Garija Kasparova), in računalniškega programa Deep Fritz. Zmagal je slednji z rezultatom 4:2. Pa imata morda računalništvo in šah skupnega še kaj drugega, kot le boj za primat vse-svetovnega šahovskega prvaka?
Prav gotovo; kajti namen tega prispevka ni primerjava človeških in računalniških šahovskih sposobnosti, temveč primerjava šahovske partije z izvedbo projekta s ciljem matirati težave na poti do uspešne izvedbe projekta.
Šah je zelo stara igra, a hkrati ima praktično vsaka partija v sebi nekaj novega, enkratnega, unikatnega. Prav vsaka partija se tudi konča, šahovski navdušenci pa vemo, kaj pomeni padec zastavice. Če želimo biti šahovski velemojstri, potrebujemo seveda več kot le znanje, kako premikati figure. Za šahovske zmage potrebujemo med drugim še: razumevanje metodologije igre in strukturiranosti šahovske partije (otvoritev, srednja igra, končnica), trening, pripravo in načrt kako bomo odigrali partijo, intuicijo, logiko, nenehno pozornost in nadzor, povezanost in sodelovanje vseh figur, obvladovanje časa in pritiskov, zaznavanje in izogibanje pastem, izkušnje in vztrajnost ter nenehno osredotočenost na potek partije.
Tudi zgodovina projektov je bogata, od graditve piramid in Kitajskega zidu, do vojaških in NASA projektov. Prav tako je vsak projekt nekaj unikatnega in časovno omejen. Za izvedbo projekta obstajajo svetovno priznani standardi projektne metodologije. Da bi projekt uspešno zaključili, potrebujemo tudi vse prej naštete elemente (šahovske) zmage, s to razliko, da udeleženci projekta niso figure, temveč ljudje.
Čeprav so ljudje bistveni vir vsakega projekta, je prav njihovo usposabljanje za izvedbo projekta največkrat prezrti element uvedbe IT rešitev. Večina podjetij, ki se odloča za prenovo svojega informacijskega sistema, namreč praviloma največ svojega časa in energije vloži v izbiro ustreznega produkta in izvajalca. Nato po podpisu pogodbe določi skupino zaposlenih, ki naj bi poskrbela za vpeljavo IT rešitve in prepusti skrb za izvedbo projekta informatiku in/ali izbranemu IT ponudniku. To pa je odlično izhodišče za marsikatero težavo in vzrok za neuspešno izvedbo projekta. Poglejmo si najpogostejše, da nas ne bo doletel nepričakovani projektni mat ali nam padla zastavica.
#1 Usmerjenost v tehnologijo ne v vsebino
Bistvo šaha ni material iz katerega so narejene šahovske figure in šahovska deska.
Zmotno prepričanje, da je projekt, ki vključuje informacijsko tehnologijo, informacijski projekt, vodi do prepričanja, da mora biti zato vodja projekta informatik. V kolikor podjetje nima močnega informacijskega oddelka to pomeni pričakovanje, da to nalogo prevzame zunanji informatik (ponudnik). Pri tem so nekateri informacijski ponudniki celo prepričani, da drugače sploh ne more biti. Temu ustrezno se tudi odgovornost za rezultate projekta prepusti službi informatike oziroma IT izvajalcu. Oba pa sta običajno v podjetju brez potrebne poslovno strokovne in managerske avtoritete in ustreznih pooblastil za spreminjanje in prilagajanje poslovanja, do katerega bi moralo priti ob uvedbi vsake IT rešitve. V projektu so zato v ospredju bolj informacijske (infrastruktura, produkt, funkcionalnosti) kot poslovne komponente (optimizacija procesov, poslovne zahteve in poslovni učinki). To privede do pomanjkanja podpore in nemotiviranosti poslovnih uporabnikov. Projekt se zato vleče, njegove pridobitve so s strani menedžmenta praviloma prepoznane kot neustrezne in s tem največkrat slabo uporabljene.
Pravilno izhodišče je, da se morajo rezultati in učinki projekta odražati predvsem v poslovanju. To pomeni, da gre za poslovni projekt. Dobro definirane poslovne koristi so odgovornost managerjev poslovnih področij, na katere se nanaša projekt, zato morajo biti ti vključeni v projekt že v samem začetku in nato neprenehoma med celotno izvedbo projekta. Najbolje je, da je zato vodja projekta odgovorni manager osrednjega področja vpeljave IT rešitve, ki tudi neprimerno bolje pozna svoje poslovanje kot zunanji IT izvajalec.
#2 Oklepanje obstoječega stanja
V šahu se nezmožnost spremembe položaja imenuje pat pozicija.
Uvedba IT rešitev pomeni spremembe. Ljudje seveda ni(sm)o nagnjeni in dovzetni zanje. Zato se delovanje nove IT rešitve hote ali nehote prilagaja obstoječemu poslovnemu stanju in celo obstoječi IT rešitvi. Pretirano prilagajanje pomeni podaljševanje časa trajanja projekta in prekoračitev proračuna, ob tem pa tudi neizkoriščene potenciale sprememb. V kolikor vztrajamo pri novi rešitvi kot je, pa tvegamo upad motiviranosti in nezadovoljstvo uporabnikov.
Da se vsemu temu izognemo, je potrebno že mnogo pred začetkom projekta vzpostavljati klimo dovzetnosti za spremembe in razumevanje sprememb kot priložnosti. Vseskozi je potrebno izvajati informiranje in notranji marketing, izobraževanje, pojasnila razlogov za projekt. Bistveno je predvsem, da razložimo prednosti in koristi za uporabnike rezultatov projekta na vseh nivojih ter jih tako motiviramo, da se inovativno vključijo v uvedbo IT rešitve in s tem premaknejo na nove pozicije.
#3 Občutek vsiljenosti
V šahu igro otvorijo kmetje in/ali lahke figure. Igrati morajo prav vse figure.
Pasivnost zaposlenih vodi do njihovega prepričanja, da naj za pobude in navodila za izvedbo projekte poskrbi vodstvo podjetja, saj gre tako in tako za njihove interese (npr. za zniževanje stroškov dela skozi odpuščanje). V projektu zato vidijo predvsem ovire in probleme namesto priložnosti. Če udeleženci projekta ne vidijo v izvedbi tudi osebnih interesov in koristi, to pomeni njihovo nemotiviranost in neprevzemanje odgovornosti ter odpore. Pristop »to ni naše, to je njihovo« vodi do pomanjkljivo definiranih potreb in s tem do neustreznega izbora in pomanjkljive vpeljave IT rešitve.
Da postanejo projekti sestavni del njegovega poslovanja, mora podjetje jasno definirati načine predlaganja projektov in nagrajevanja za predloge in uspešno izvedbo projektov. Poskrbeti mora za vključevanje vseh zainteresiranih pri pripravi projekta; prikazati koristi projekta za vsako od ključnih skupin zaposlenih ter poskrbeti za združevanje poslovnih in osebnih interesov. Z vzpodbujanjem projektne klime tako dosežemo zrelost, odgovornosti in preskok v mišljenju iz »njihov projekt« na »naš projekt« in nato na »moj projekt«.
#4 Pomanjkljiva priprava na izvedbo
Najbolj se razvijajo otvoritve, kajti z dobrim začetkom utrdiš temelje za končni uspeh, zaradi napake v otvoritvi pa se le stežka izvlečeš. (Jure Borišek, slovenski šahist na poti do velemojstrskega naslova)
Omenilo smo že, da podjetja največ časa in svoje energije vlagajo v izbiro IT izvajalca. Vendar pa ta energija ni usmerjana s pomočjo ustrezne metodologije. Praviloma podjetja namreč izvedejo izbiro na podlagi predstavitev ponudnikov in referenčnih ogledov. Poleg tega se osredotočajo predvsem še na ceno, želeni končni rok (običajno 01.01.) in pogoje uvedbe. Ker odgovornost za izvedbo projekta prepustijo zunanjemu IT izvajalcu, storitve usposabljanje običajno obsegajo le spoznavanje funkcionalnosti in možnosti uporabe njihovega produkta. Tak pristop vodi do pomanjkljive projektne priprave in dokumentacije, do nedefiniranega in neformaliziranega sodelovanja z izvajalcem; do oteženega spremljanja in nadzora projekta, do sprememb obsega projekta med izvajanjem, kar vse podaljšuje čas izvedbe in povečuje njegov proračun ter povzroča upad motivacije udeležencev.
Pravilen pristop v fazi izbire je osredotočenost na izhodišča projekta, pripravo in definicijo rezultatov. Nujna faza pred izbiro končnega izvajalca je izdelava poslovno-informacijske analize, v kateri se med drugim izdela poslovna shema sedanjih in bodočih procesov ter določijo merljivi in vsem razumljivi poslovni cilji. Taka analiza predstavlja obseg projekta, na podlagi katerega lahko pridemo do razpoznavanja ustreznosti IT izvajalcev in realne pogodbene cene projekta ter roka njegove uvedbe. Izdela naj se celotna projektna dokumentacija, ki obsega projektni načrt (ki je mnogo več kot terminski načrt) in poslovnik projekta z vsemi vzorci dokumentov spremljanja in nadzora projektov. Usposabljanje uporabnikov naj se začne z delavnicami zgraditve tima (interno in z zunanjim izvajalcem), in nadaljuje z izobraževanjem projektnega vodenja. Šele za tem so na vrsti prikazi funkcionalnosti produkta in njihov prenos v konkretno poslovanje podjetja, kar pomeni oblikovanje IT rešitve.
#5 Zaporedni, modularni, necelovit pristop
Poznati eno potezo vnaprej ni dovolj. Figure morajo delovati povezano.
Mišljenje, da modularnost IT rešitev pomeni tudi njihovo modularno - zaporedno uvedbo je napačno. Poleg tega pogosto vodi do tega, da vsak oddelek predvsem poskrbi zase in svoje interese. To pa že v fazi analize lahko vodi do nejasne celotne slika rešitve, kar vodi so nepotrebnih večkratnih dodelav in s tem do višjih stroškov ter podaljševanje časa izvedbe projekta. Poleg tega pa tudi do prikritega navzkrižja interesov, zatiranja timskega dela; neizkoriščenosti funkcionalnosti; vprašljivega doseganja poslovnih ciljev.
Projekti uvedbe IT rešitev niso v tem delu nič posebno projektnega, najprej moramo imeti v mislih gozd, šele nato posamezne vrste dreves in na koncu posamezna drevesa in njihove veje. IT rešitev snujemo in uvajamo s poudarkom na integraciji in povezljivosti vseh modulov; funkcionalnosti testiramo in uvajamo procesno in ne funkcijsko; odgovorne osebe vseh področij vključimo pri vseh ključnih in skupnih vprašanjih.
#6 Ne-timsko delo
Na šahovski olimpijadi zmago prinese dobra igra celotnega moštva ne posamezni igralci.
Za učinkovito in uspešno izvedbo vsakega projekta potrebujemo usklajen projektni tim. Žal se v podjetjih mnogokrat vzpostavitev tima konča z imenovanjem sodelujočih v projektu. Na zunanje IT izvajalce se gleda kot drug samostojen tim, ki funkcionira po svojih pravilih. S tem člani obeh skupin prepoznajo le odnos do deligiranih delovnih nalog, ne pa tudi odnosov med seboj. Taki odnosi vodijo do neaktivne komunikacije, do pomanjkanja sinergije, reševanje problemov je zamudno, zastoji na projektu so zaradi čakanje drug na drugega pogosti, prihaja do pomanjkanja medsebojnega zaupanja.
Pomembno je, da se zavedamo, da bodo vsi udeleženci projekta, tudi zunanji izvajalci, postali skupen tim šele, ko bodo vsi usmerjeni v izpolnjevanje poenotenih ciljev projekta, pri čemer bodo združili moči in znanje, da jih skupaj tudi dosežejo. Pri tem si bodo zaupali, aktivno komunicirali, drug drugega vzpodbujali, prenašali znanje, konflikte preusmerjali v inovativnost. Skratka zavedali se bodo pomembnosti tim spirit-a.
Ne pozabimo – v projektih igrajo ljudje in ne figure
V središču vseh naštetih vzrokov za neuspešne projekte so ljudje. Učinkovito in uspešno izvajanje projektov zato zahteva predvsem ustrezen odnos managementa, ki se odraža skozi projektno zavedno organizacijo, avtoriteto in pristojnostjo vodij projektov ter nagrajevanjem uspešno izvedenih projektov. To pa zahteva, da management pri izvedbi projektov preide iz premikanja figur (upravljanja s stvarmi) na učinkovito vodenje ljudi (negovanje odnosov). To pa je področje, kjer računalniki še dolgo ne bodo uspeli nadomestiti ljudi.
O računalniškem šahu si lahko več pogledate tudi na:
ARHIV ČLANKOV |
